هدا احمدی
گروه سیاسی

به نظر شما شایستگی در نظام مدیریت چه مفهوم و ابعادی دارد و انتخاب و انتصاب مدیران بر چه مؤلفه‌ها، معیارها و شاخص‌هایی باید استوار باشد تا با تضمین تخصص و توانمندی حرفه‌ای، شایسته‌سالاری، سلامت مدیریتی، عدالت در فرآیند انتصاب و اثربخشی عملکرد سازمانی نیز محقق شود؟
شایستگی یعنی تناسب واقعی میان توانمندی‌های یک فرد و الزامات یک جایگاه مشخص. بنابراین شایستگی مفهومی مطلق نیست و ممکن است فردی برای یک مسئولیت کاملاً شایسته باشد و برای مسئولیتی دیگر نباشد. مدیر شایسته کسی است که بتواند در همان جایگاه، نتیجه مورد انتظار را با رعایت قانون و منافع عمومی محقق کند. به نظر من مؤلفه‌های انتخاب مدیر را می‌توان در پنج محور خلاصه کرد. اول صلاحیت تخصصی، یعنی دانش و تجربه مرتبط با حوزه مأموریت و نه صرفاً مدرک تحصیلی. دوم توانمندی مدیریتی، شامل برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت، تیم‌سازی، مدیریت منابع و مدیریت تغییر. سوم سلامت و تعهد، یعنی درستکاری، پایبندی به ارزش‌های انقلاب و رعایت قانون، پرهیز از تعارض منافع و تعهد به منافع ملی و عمومی. چهارم کارنامه و عملکرد گذشته، به این معنا که نتایج قابل اندازه‌گیری درمسئولیت قبلی ملاک باشد، نه صرفاً سابقه حضور در پست‌ها و پنجم ویژگی‌های رفتاری و ارتباطی مانند پاسخگویی، انتقادپذیری، توان تعامل با ذی‌نفعان و ثبات رفتاری در شرایط بحران. نکته مهم این است که وزن این مؤلفه‌ها برای هر جایگاه باید از پیش تعیین شود، وزن تخصص فنی برای مدیرعامل یک شرکت صنعتی با وزن آن برای یک معاون اجتماعی یکسان نیست.
 
آیا انتخاب و انتصاب مدیران شایسته به‌تنهایی برای اصلاح و تحول در ساختار مدیریتی کفایت می‌کند؟
خیر. انتخاب مدیر شایسته شرط لازم است، اما کافی نیست. اگر مدیر شایسته در ساختاری ناکارآمد قرار گیرد، یا ساختار او را فرسوده می‌کند یا او ناچار به همان ساختار تن می‌دهد. برای اثرگذاری واقعی، دست‌کم چهار شرط دیگر هم لازم است: ساختار و قوانین روشن با شرح وظایف و حدود اختیارات شفاف و بدون موازی‌کاری، ثبات مدیریتی و دوره تصدی معقول، چرا که تغییرات پی‌درپی حتی بهترین مدیران را بی‌اثر می‌کند. نظام ارزیابی عملکرد که سنجش مستمر را بر اساس اهداف از پیش توافق‌شده ممکن کند و در نهایت تیم و بدنه کارشناسی توانمند، زیرا شایسته‌سالاری باید از رأس تا بدنه جریان داشته باشد. به عبارت دیگر، شایسته‌سالاری یک «نظام» است، نه یک «انتصاب»، و انتخاب درست تنها نقطه شروع این نظام است.
  
چه سازوکارهای حقوقی، ساختاری و مدیریتی باید طراحی و مستقر شود تا مدیران متخصص و شایسته بتوانند در چارچوب اختیارات قانونی و حرفه‌ای خود، مستقل از فشارهای سیاسی، جناحی، شخصی و سایر مداخلات غیرمرتبط با منافع سازمان، تصمیم‌گیری کنند؟
مدیر متخصص معمولاً با فشارهایی مواجه است که ربطی به مأموریت او ندارد. از توصیه برای استخدام گرفته تا فشار برای تخصیص منابع خارج از اولویت یا انتظار همراهی با منافع گروهی و محلی. محافظت از او نیازمند سازوکار است، نه صرفاً حمایت شفاهی. اولین گام، تعیین دوره تصدی حداقلی و شرایط عزل مشخص است تا مدیر بدون دلیل مستند و ارزیابی عملکرد برکنار نشود. وقتی عزل هزینه و توجیه لازم داشته باشد، فشار برای عزل نیز کاهش می‌یابد. گام دوم، ثبت و شفافیت درخواست‌هاست، به این معنا که توصیه‌ها و درخواست‌های خارج از روال مکتوب و قابل پیگیری باشد، چرا که فشارهای غیرمرتبط معمولاً در سایه رشد می‌کنند و شفافیت آنها را مهار می‌کند. همچنین هرچه استخدام، خرید و تخصیص منابع بیشتر بر اساس قواعد و سامانه‌های شفاف انجام شود، فضای اعمال فشار کمتر خواهد شد. در کنار این‌ها، مقام منصوب‌کننده باید به‌صورت رسمی از تصمیمات کارشناسی مدیر در برابر فشارهای غیرمرتبط دفاع کند و مدیری که بر اساس قانون و ضوابط و بدون سوءنیت تصمیم گرفته است، نباید به خاطر نتیجه تصمیمات کارشناسی خود با پیگرد یا هزینه شخصی مواجه شود.
 
چه چارچوب‌ها و سازوکارهای نهادی، حقوقی و مدیریتی باید طراحی و مستقر شوند تا با تفویض اختیار متناسب با مسئولیت‌ها، استقلال حرفه‌ای مدیران در تصمیم‌گیری تضمین شود و از طریق نظام‌های شفاف نظارت، ارزیابی عملکرد و پاسخگویی، تعادل پایداری میان اختیار، استقلال عمل و مسئولیت‌پذیری مدیریتی برقرار گردد؟ 
قاعده اصلی ساده است: اختیار و مسئولیت باید هم‌اندازه باشند. مدیری که اختیار ندارد نمی‌تواند پاسخگو باشد، و مدیری که اختیار دارد اما پاسخگو نیست، به خودسری می‌رسد. سازوکار پیشنهادی من «قرارداد عملکردی» است. در این قرارداد، اهداف و شاخص‌ها از ابتدا تعیین می‌شوند تا مدیر بداند دقیقاً بابت چه نتایجی پاسخگو خواهد بود. در مقابل، در چارچوب قانون اختیار متناسب برای انتخاب تیم، تخصیص منابع و تعیین روش‌های اجرایی به او تفویض می‌شود و ارزیابی نیز بر نتایج نهایی متمرکز می‌شود، نه بر دخالت در جزئیات روزمره. در کنار این قرارداد، نظارت باید پسینی و مبتنی بر نتیجه باشد، نه پیشینی و مزاحم. نهادهای نظارتی نیز باید میان «اشتباه کارشناسی با حسن نیت» و «تخلف یا سوءاستفاده» تمایز روشن قائل شوند، در غیر این صورت مدیران از ترس، از هرگونه تصمیم جسورانه پرهیز می‌کنند و محافظه‌کاری جای نوآوری را می‌گیرد.
 
 چگونه می‌توان  هم‌زمان انعطاف‌پذیری متناسب با اقتضائات سازمانی و عدالت در انتصابات را حفظ کرد؟
به نظر من اولین گام، تدوین یک دستورالعمل واحد ملی برای انتصابات است تا همه دستگاه‌ها از یک مرجع، یک زبان و یک چارچوب پیروی کنند. در کنار آن، استفاده از ابزارهای استاندارد مانند مصاحبه ساختاریافته با سؤالات و جدول امتیازدهی مشترک باعث می‌شود ارزیابی به سلیقه مصاحبه‌کننده وابسته نباشد. تشکیل کمیته‌های انتخاب چندنفره با حضور عضو مستقل نیز اثر سلیقه فردی را کاهش می‌دهد. همچنین مقام منصوب‌کننده باید موظف شود دلیل انتخاب فرد را بر اساس شاخص‌ها مکتوب کند، بویژه زمانی که نامزد دارای امتیاز بالاتر انتخاب نشده است. وحدت رویه بدون فهم مشترک از معیارها ممکن نیست، پس آموزش ارزیابان و مدیران منابع انسانی ضرورت دارد. داده‌های عملکرد مدیران منصوب‌شده نیز باید به‌طور مستمر تحلیل شود تا معیارها و فرآیند اصلاح شوند. و در نهایت، این چارچوب باید در قالب قانون یا مقررات پایدار تثبیت شود تا با تغییر دولت‌ها یا مدیران ارشد دستخوش تغییر نشود.
در مجموع، شایسته‌سالاری با شعار محقق نمی‌شود، بلکه با سازوکار. اگر بخواهم در یک جمله خلاصه کنم: باید از «انتخاب افراد قابل اعتماد» به «اعتماد به فرآیند انتخاب» برسیم. وقتی معیارها روشن، فرآیند شفاف، اختیار و مسئولیت هم‌اندازه و نظارت مبتنی بر نتیجه باشد، شایسته‌سالاری از یک آرمان به یک رویه پایدار تبدیل می‌شود.