گفتوگو با محمدحسن عرفانیان، معمار فولاد مبارکه
همه میگفتند این کارخانه راه نمیافتد
ادامه از صفحه 12
اصل داستان این ماده واحده چه بود؟
این ماده واحده به کلی خارج از مقررات و قوانین مملکت بود و قبل از انقلاب، شاه مجوز آن را گرفته بود. شاه برای پنج صنعت چنین مجوزی گرفته بود تا این صنایع در ساخت یا بهرهبرداری خارج از قوانین و مقررات جاری باشند. بعد از انقلاب این ماده واحده را حذف کردند. صنایع پنجگانهای این ماده واحده یکی صنعت فولاد بود، دیگری نیروگاه، پتروشیمی، نفت و صنایع دفاع. این پنج صنعت مستقیماً زیر نظر شاه بود، شاه مدیران اینها را خودش انتخاب میکرد، آنان زیر نظر شاه کار میکردند و از قوانین تبعیت نمیکردند. درست است که ظاهراً وزیر اقتصاد رابط این صنایع بود، اما وزیر اقتصاد هم باید جلوی مدیران این صنایع زانو میزد. بعد از انقلاب، کسانی که نسبت به پیامدهای این ماده واحده آگاه بودند، یعنی مهندس عزتالله سحابی رئیس سازمان برنامه، گفت این ماده واحده باعث دزدی میشود و آن را حذف کرد و این صنایع را تحت قانون درآورد. کما اینکه امروز هم میبینیم که گفته میشود نفت مقررات خود را دارد که محصول همان دوران است. اما من خواستم آن ماده واحده را بار دیگر احیا کنم. اما مجلس آن را به من نداد، درنتیجه، مجلس با اصلاحاتی ماده واحده ای تصویب کرد و به من داد تا مطابق آن، آییننامهای مجزا را در دولت تصویب کنیم. هنگام تدوین آییننامه این ماده واحده، با استفاده از نظرات کارشناسان، یک ترفند زدم و زرنگی کردم؛ به این معنی که آییننامه را درست مانند آییننامه کمیسیون معاملات دولت تدوین کردیم و هیچ فرقی با آییننامه دولت نداشت، به جز در بند هفت که مربوط به کمیسیون معاملات اجرای قرارداد بود. در تبصره بند هفت این آییننامه، به عنوان زیرمجموعه کمیسیون معاملات، اینطور آمده بود که اگر کمیسیون معاملات نتوانست ظرف یک هفته درباره یک مسأله تصمیم بگیرد، نظر مجری طرح، تعیین کننده خواهد بود.
و فولاد مبارکه با همین تبصره ساخته شد؟
تمام فولاد مبارکه براساس همین تبصره ساخته شد. با همین یک تبصره، عملاً مسیر تصمیمگیری از حالت قفل خارج و تمام فولاد مبارکه ساخته شد. شاید از نظر شکلی و ظاهری بعضیها آن را تخلف بدانند، اما این همان نقطهای بود که سیستم را به حرکت انداخت. عملاً هم هیچ وقت از کمیسیون معاملات استفاده نکردم. ممکن است برخی تخلفات ظاهری هم انجام شده باشد. کما اینکه بازرسی کل کشور بعدها گفت چرا چنین اختیار بینهایتی به این فرد داده شد؟ برای همین بود که سازمان بازرسی بعدها این ماده واحده را رها کرد و صرفاً براساس قوانین جاری و با صرف نظر از اینکه مجلس چنین اختیاری را به من داد، محاکمه مرا آغاز کرد که خب، در این صورت معلوم بود که براساس قوانین جاری مملکت محکوم میشدم!
محاکمه و محکوم شدید؟
بعد از ساخت فولاد مبارکه 8 سال به دادگاه رفتم. اما در دادگاه، اولاً مسئولیت کل این قرارداد را پذیرفتم. این «من» که مسئولیت کل قرارداد را در دادگاه پذیرفت، همان «من» یا همان کسی بود که زمانی به فلاحیان گفته بود برای ساخت این کارخانه کار خودم را میکنم. براساس آن نترسی، در جلسات محاکمه تأکید کردم که هیچ کسی مقصر نیست و هرکسی هرچه امضا کرد به دستور من بود و اگر امضا نمیکرد، من او را بدبخت و اخراج میکردم.
پشت نیروهای خود ایستادید و مسئولیت تصمیمهای آنان را به عهده گرفتید؟
مسئولیت تمام وقایع و تمام قراردادهای فرآیند ساخت فولاد مبارکه را پذیرفتم و کسانی را که قراردادها و سایر موارد را امضا کرده بودند، صرفاً به عنوان شاهد خواستم. گفتم اینها به عنوان شاهد در دادگاه حضور داشته باشند و درنهایت قضاوت با قاضی است. قاضی دادگاه من، قاضی پرونده سانحه برخورد هواپیما با کوه در اصفهان بود که در آن پرونده بلافاصله مدیر وقت سازمان هواپیمایی را بازداشت و یک میلیارد تومان قرار صادر کرد که مرحوم ترکان وزیر وقت راه، پول قرار را پرداخت کرد تا مدیر آزاد شود. این را یادآور شدم تا مشخص شود قاضی پرونده فولاد مبارکه چگونه قاضی ای بود. بعد از 8 سال محاکمه، زمانی که میخواست رأی را صادر کند، گریه کرد و گفت «ظهر، با خدای خودم حرف زدم که من چه گناهی به درگاه تو کردم که باید چنین آدمی را محاکمه کنم!» قاضی آنقدر وارد جزئیات پرونده که فرآیند ساخت کارخانه بود شده که به همین نکتهای رسید که شما اشاره کردید؛ یعنی اگر هر آدم منصفی وقت میگذاشت و جست و جو میکرد، میرسید به آن حق، یعنی آن «حقی که بُرنده است.» این حرفی است که قرآن به ما گفته که اگر مانند «ناس» یا «مردم عادی» هستی که هیچ، برو زندگی کن، اما اگر میخواهی در رأس حکمرانی در حوزه کاری خودت قرار بگیری، باید اهمیت ماجرا را دریابی.
شما بارها از «ساختارسازی» بهعنوان مهمترین دستاورد فولاد مبارکه یاد میکنید؛ منظورتان از این ساختار دقیقاً چیست و چرا معتقدید مشکل اصلی حکمرانی در ایران، ناتوانی در فهم و تکرار همین تجربه است؟
در ابتدای مأموریت خود، تصمیم گرفتم نه تنها صنعت فولاد مبارکه را بسازم، بلکه ساختار صنعتی شدن مملکت را هم بسازم. ما در فولاد مبارکه مبدع ساختار صنعتی شدن مملکت شدیم و آنچه امروز در مملکت میبینید؛ یعنی میبینید عسلویه ساخته شد، شرکتهای مپنا، فراب و قندونیشکر هفت تپه ساخته شد، یا تولیت آستان قدس رضوی، در همه این صنایع و مجموعهها، یا به زور به من حکم مأموریت دادند که مثلاً شرکت فراب را بسازم که یک سال عضو هیأت مدیره آنجا بودم یا برای راهاندازی هفت تپه، مدیران آن به فولاد مبارکه آمدند تا درباره نحوه ساختش با من مشورت کنند یا هیأت امنای آستان قدس رضوی که به فولاد مبارکه آمدند و ما به آنان توصیههایی کردیم تا از آن استفاده کنند. در کنار ساخت فولاد مبارکه، کارهای دیگری هم کردیم. مثلاً شرکت توکا را ساختیم. من با 20 میلیون تومان وام از بانک استان، توکا را ساختم که امروز به یک شرکت سرمایهگذاری تبدیل شده که کارکنان فولاد مبارکه از طریق آن 10 درصد سهام فولاد مبارکه را در اختیار دارند. درست است که اینها کارمند هستند، اما سهامدار فولاد مبارکه هم هستند و اگر ارزش امروز کارخانه 15 میلیارد دلار است، 10 درصد آن، یعنی یک و نیم میلیارد دلار در اختیار 5 هزار نفر از کارکنان فولاد مبارکه است. ببینید چه ثروتی است! این یعنی یک مدل توزیع ثروت در دل ساختار صنعتی.
این همان قسط است!
نمی توانستم کارکنان فولاد مبارکه را درون خود کارخانه سهامدار کنم. برای همین باید ساختاری ایجاد میکردیم تا این ساختار بتواند آن قسط و سهم را به جایگاه خود برگرداند. نمیتوانستم کارمند فولاد مبارکه را در دل یک ساختار دولتی شریک کنم؛ پس باخود گفتم مگر نه اینکه وقتی کارخانه راه بیفتد گروهی ثروتمند میشوند؟ فولاد مبارکه مانند یک لوله آب است که به جامعه ثروت میرساند؛ من هم به عنوان یک مهندس از این لوله یک انشعاب زدم و بخشی از آن را به کارکنان بازگرداندم. با ساخت شرکت توکا در واقع شرکتی به نام کارکنان فولاد مبارکه تأسیس کردم. خود آن بچهها نفهمیدند این کار به چه معنی است، لازم هم نبود بفهمند. اما باور داشتم ساختاری که میسازم نوعی ساختارِ حکمرانی است. حکمرانی که وظیفهاش ساختارسازی است، باید بفهمد هدف چیست و چگونه میشود به آن هدف رسید. کما اینکه به باور من، نماز یک عبادت صرف نیست، بلکه یک استراتژی است. درواقع کار روزانهای که انجام میدهیم عبادت است و در نمازهای خود مدام بررسی میکنیم که آیا این کار در چرخه درست خود قرار دارد یا ندارد. به دیگر سخن، حسن یک صنعت به ساختار آن است. اگر یک صنعت، ساختار، هدف و جهت نداشته باشد و ایمن نباشد، صنعت نیست؛ هیچچیز نیست. در این صورت، نه کیفیت دارد، نه کمیت؛ هیچ تولیدی هم شکل نمیگیرد. اما اگر صنعتی درست کردید که هدفمند، جهتدار و ایمن بود، آنوقت برای هر چیزی میتوانید ساختار تعریف کنید. دین نیز ساختار دارد. ما به حج میرویم تا در زندگی خود و در ارتباط با هستی به حکمرانی خوب دست یابیم، همچنان که اگر برای یک نظام حکمرانی هم ساختار درست کنیم، همین اتفاق میافتد. بنابراین ما در فولاد مبارکه، به بهانه تولید ورق برای مملکت، در حقیقت ساختارسازی را به مملکت منتقل کردیم. نمونههای صنعتی دیگری مانند مجموعههای توس و توسعه نیشکر هفت تپه را ساختیم. همه اینها در همان چهارچوب و با همان نگاه راهاندازی شد. میخواستم این کار را ادامه بدهم، اما در دوره آقایان روحانی و احمدینژاد، به دلایلی نشد تا این مسیر ادامه پیدا کند. نگذاشتند این ساختار شکل بگیرد؛ کار بیمعنا شد و رهایش کردند.
یعنی میخواستید همین ساختار را در جاهای دیگر هم ایجاد کنید؟
میخواستم در منطقه نیزار قم هم با کمک بخش خصوصی یک ساختار جدید فولادی بسازم. این مجموعه صنعتی فولادی را به صورت پازل یا تکهتکه تعریف کردم، نزدیک به ۵۰۰ تکه، تا هر کسی یک تکه مجموعه را بسازد و بعد همه این 500 تکه یا 500 پازل کنار هم قرار بگیرند و یک مجموعه صنعتی بزرگ، شبیه به فولاد مبارکه ایجاد شود. هدف این بود که اینها با هم تولید کنند و با هم بفروشند و تولیدات آنها در خارج عرضه شود. اما کار در نهایت نصفه نیمه ماند. زیرساختهای کار هنوز هم هست، اما ایرادهای سیاستگذاری و حکمرانی دولتی مانع شد.
این برای شما به چه معناست؟
در این گفتوگو، همه حرفم همین بود که اگر سازوکار حکمرانی مملکت از صنعت فولاد مبارکه خط بگیرد، نه اینکه به آن خط بدهد، بلکه از آن بپرسد شما چگونه و تحت چه قوانین و مقرراتی ساخته شدید، در این صورت بسیاری از مسائل ما در این حوزهها حل میشود.
منظور شما همان ماده واحده است یا نوع همکاری و ارتباط با اجزای درونی و بیرونی فولاد مبارکه؟
سخنرانی من در مراسم افتتاحیه کارخانه در 1373 در آرشیوها هست. آنجا به رئیسجمهوری گفتم «آقای هاشمی رفسنجانی، فولاد مبارکه بر اساس قوانین جاری ساخته نشد؛ بلکه بر اساس مستثنیات قانونی ساخته شد. اگر میخواهید باز هم مثل فولاد مبارکه در کشور صنعت ساخته شود، همین مستثنیات را قانون کنید.» اما بعداً همین حرف، شد مدرکی علیه من. آن را به دادگاه فرستادند و گفتند عرفانیان خودش اقرار کرده که در ساخت فولاد مبارکه خلأ قانونی وجود داشت. در حالیکه حرف من این بود که «این مستثنیات تجربه شده؛ در این تجربه، نه دزدی شده، نه حیفومیل شده، نه مالی و چیزی هدر رفته. امروز هم این فولاد مبارکه، یک ساختار هدفمند، جهتدار و ایمن است. پس بیایید همین رویه را قانون کنید.» حالا هم معتقدم اگر بار دیگر این کار را بکنیم، برندهایم.
وقتی مجموعه صنعتی عظیمی مانند فولاد مبارکه ساخته میشود، در فرآیند ساخت آن نتایج و تجربیاتی حاصل میشود که میتواند به کشور کمک کند. در فولاد مبارکه چه مواردی از این تجربهها وجود داشت؟
در فولاد مبارکه نرمافزاری را بنیان گذاشتیم که نقش هلدینگ را بازی میکرد؛ یک سیستم شبکهای که هنوز هم نمونه آن در مملکت نیست. هنوز هم چنین شبکهای نیست که اطلاعات یک مجموعه بزرگ را بهگونهای جمعآوری و مدیریت کند که هیچ اطلاعات و سابقهای گم نشود. امروز در فولاد مبارکه هر اطلاعاتی که لازم داشته باشید، فقط با زدن یک دکمه به دست میآید. من (به وزارتخانههای مرتبط) گفتم «ما برای این سیستم ۴۰۰ میلیون دلار پول دادیم. بیایید آن را در اختیار همه کمپانیهای فولادی مملکت قرار بدهیم تا همه انبارها، قطعات و دیگر جزئیات، تحت این نرمافزار با هم حرف بزنند، یکی شوند و در حوزه تکنولوژی به یک زبان مشترک برسند. اگر ما این تکنولوژی را در مملکت پیاده کنیم، در حقیقت یک ساختار ایجاد کردهایم.»
اینجا منظور شما از تکنولوژی چیست؟
من در سال 1363 ساختار تکنولوژی مملکت را برای نخستوزیر فرستادم. مهندس موسوی خودش مستقیم به من زنگ زد و گفت: «این را از کجا آوردهای؟» چون در متنی که به نخستوزیر دادم، ساختار تکنولوژی و ساختار صنعتی مملکت، بسیار دقیق و قوی تشریح شده بود. گفتم: «آقا، این تجربه فولاد مبارکه است. خواهش میکنم نگویید از کجا آوردهای.» و ادامه دادم: «در خیابان، اگر یکی دکتر باشد و یکی کشاورز، از طرز راه رفتن میتوانید تشخیص بدهید کدام دکتر است و کدام کشاورز؛ چون هرکدام در یک ساختار متفاوت تربیت شدهاند. اما اگر این تکنولوژی و این ساختار را در کشور پیاده کنید، دیگر در خیابان تشخیص نمیدهید چه کسی دکتر است و چه کسی کشاورز؛ چون همه همفرهنگ، همرفتار، همکردار و همگفتار میشوند. با اجرای این طرح هم، همه اجزای صنعت کشور همرفتار میشوند و به این ترتیب هزینهها بهشدت کاهش مییابد.» آن زمان، کار دومی که برای پیاده کردن این «تکنولوژی صنعتی در مملکت» باید انجام میدادیم، این بود که به موازات اجرای این طرح، یک شرکت دیگر هم تأسیس کنیم؛ به اسم «شرکت ظرفیتساز.» در جریان ساخت فولاد مبارکه ۲۰۰ شرکت و مجموعه پیمانکاری ساختم و این یعنی در کنار ساختن مبارکه، ۲۰۰ سازنده دیگر هم ساختم؛ یا اینکه در این مملکت 10 هزار سازنده قطعه یدکی را هم شناسایی و فعال کردیم. به همین دلیل است که امروز ۷۰ درصد فولاد مبارکه در داخل مملکت ساخته میشود. توجه داشته باشید، اینطور نبود که فولاد مبارکه و ساختارها و اجزای درونی و بیرونی آن که امروز میشناسیم یکدفعه شکل گرفته باشد، بلکه بنیاد همه اینها در همان زمان و همان فرآیند گذاشته شد.
پیشنهاد شما به مهندس موسوی چه بود؟
گفتم بیایید یک شرکت ظرفیتساز دولتی درست کنیم، اما شرکتی که کاری به دولت نداشته باشد، فقط بخش خصوصی را جمع کنیم، سامان دهیم و کمک کنیم تا بخش خصوصی صنعت را بسازد، ما در مقام دولت فقط تسهیلگر باشیم؛ نه مالکیت داشته باشیم و نه مدیریت، مسیر را هموار کنیم تا بخش خصوصی صنعت بسازد. اما در دوره ما این اتفاق نیفتاد. بعد از ما چیزی درست کردند که از این هدف دور بود. در حالی که قبل از انقلاب، ما وزارت اقتصاد و وزارت دارایی داشتیم. در رأس وزارت اقتصاد علینقی عالیخانی بود که بعد رضا نیازمند به وزارت اقتصاد آمد و گفت باید بخش خصوصی مملکت را زنده کنیم. او «سازمان گسترش» را ساخت تا در مملکت صنعت بسازد، نه اینکه این سازمان بنگاهداری کند. برای همین سراغ خیامیها و دیگران رفت و گفت «تو که از انگلیس ماشین هیلمن وارد میکنی، دولت به تو چه کمکی میتواند بکند تا ایران ناسیونال در کشور شکل بگیرد.» مجموعههای صنعتی ارج، کاوه و بقیه به همین ترتیب ساخته شد. ما هم همین نگاه را به صنعتیسازی کشور داشتیم.
با خارجیها کار چطور پیش میرفت؟
در مقطعی پروژه از دست ایتالیاییها خارج شد و به ژاپنیها رسید. ژاپنیها با التماس گفتند قرارداد ساخت بخش احیا را میخواهند، چون اگر این قرارداد با آنان بسته نمیشد، شرکت ژاپنی که در احیای ذوب آهن فعال بود ورشکست میشد. گفتم شرط دارد. ۶۰۰ میلیون مارک ضمانت میخواهم. مبلغ را در بانک مرکزی ودیعه گذاشتند. بعد گفتم «شرط دیگر هم دارم؛ من فقط بهرهبرداری را نمیخواهم، لیسانس ساخت را هم میخواهم.» در قرارداد آمده بود ۱۰۰ نفر از کارکنان بعد از بهرهبرداری آموزش ببینند، اما این برای ما کافی نبود. گفتم باید لیسانس ساخت را مجانی به ما بدهید. شرکت مشاور هم قبول کرد. بعد گفتم این ۱۰۰ نفر را بفرستید ژاپن تا یاد بگیرند ساخت چگونه انجام میشود.
به عنوان یک مدیر جوان در شرایطی که فراز و نشیب بسیاری را تجربه میکردید و شاید تیم همراهتان به اندازه شما مسائل را موشکافانه بررسی نمیکردند، برای حفظ همدلی در تیم و رسیدن به اهدافی که در سر داشتید، چه رویکردی را پیش گرفتید؟
برای طراحی استراتژی و رویکرد از قرآن بهره بردم. در یک سخنرانی به همکاران گفتم «شما چهار مأموریت متوالی دارید؛ اگر مأموریت اول را انجام ندادید، حق ندارید سراغ دومی بروید. اگر دومی انجام نشد، سومی هم معنا ندارد.» مأموریتها از این قرار بود: کیفیت را جدی بگیرید؛ درک کنید این اولین و آخرین فرصت شما برای ساخت این قطعه یا این سیستم است؛ انتقال تکنولوژی مهم است و چهارم هم اینکه شما صرفاً مجری نیستید، بلکه باید مسئولیتپذیر هم باشید. حتی در بحثهای صدور انقلاب، میگفتم صدور انقلاب با حرف نیست، با اصلاح خودمان ممکن است. اگر خودمان درست شدیم، انقلابی بودن هم منتقل میشود.
این انقلابی بودن در عمل چگونه نشان داده شد؟
بعد از گرفتن ماده واحده از مجلس، تصمیم گرفتیم قراردادها را اصلاح کنیم. متوجه شدیم حجم اصلاحات لازم بسیار زیاد است. قرارداد واقعاً پیچیده بود. مثلاً ۳۵ ضمانتنامه وجود داشت که اگر هرکدام اجرا نمیشد، 5 درصد جریمه داشت. تفاوت شرایط قبل و بعد از انقلاب هم پیچیدگی کار را بیشتر کرد. قرارداد طوری طراحی شده بود که اجرای آن بسیار پرریسک بود. شروع کردیم به اصلاح جزءبهجزء قرارداد. بعضی مواقع ۹۰۰ صورتجلسه اصلاحی داشتیم. برای اینکه متوجه عمق مسأله شوید، کافی است این فرآیند را از نظر پیچیدگی با برجام قیاس کنید. تصمیم گرفتیم کل قرارداد را در یک صفحه خلاصه کنیم؛ یعنی یک قرارداد ساده و قابل اجرا. ایده این بود که حسابها شفاف و پرداختها از طریق حسابهای مشخص انجام شود، بهگونهای که نظارت کاملاً روشن باشد. در سفر به ایتالیا، طرف خارجی حتی حاضر نبود آن یک صفحه را ببیند. مرتباً مخالفت میکرد و جلسهها به بنبست رسید. روزها گذشت و فضای جلسات به جایی رسید که طرف مقابل جلسه را ترک کرد و گفت امکانپذیر نیست. پس از چند روز مذاکره فشرده، در نهایت مجبور شدند دوباره به میز مذاکره برگردند. نکته این بود که فهمیدیم «زبان قرارداد» و «زبان اجرای قرارداد» متفاوت هستند. روز آخر که بلیت پرواز بازگشت داشتیم، وقتی وارد جلسه شدیم و بر موضع خود پافشاری کردیم، توانستیم نظر موافق برای اصلاح قرارداد را جلب کنیم. آنجا یکی از مدیران که مدیر بزرگترین مجموعه فولاد ایتالیا بود، در جلسه خصوصی به من گفت: «چطور در این مذاکره پیروز شدید؟» گفتم «نگاه ما فقط قراردادی نبود؛ نگاه ما انسانی و اعتقادی هم بود چون ما مسلمان هستیم.» این اتفاق در سال 1361 افتاد. سال 1373 برای افتتاح، 400 میهمان خارجی دعوت کردیم و همین مدیر که بازنشسته شده بود هم دعوت بود. پایان سخنرانیها، مرا بغل کرد و گفت: «حالا فهمیدم اسلام یعنی چه.» او همچنان حرف آن جوان انقلابی مسلمان سال 1361 را در خاطر داشت و متوجه شده بود پشت این مدل مدیریت، فقط مسأله قرارداد نیست بلکه یک نوع نگاه و ساختار فکری هست که در آن، بسیاری از مفاهیم در عمل معنا پیدا میکنند، نه فقط در شعار.
شرایط کار و مدیریت چطور بود؟
در فولاد مبارکه تلاش کردیم به جای نگاه سیاسی، نگاه کاری و عملی را حاکم کنیم. برای هزاران نفر از کارکنان، مهم این بود که کار انجام شود، نه اینکه حاشیه سیاسی ایجاد شود. اجازه نمیدادم بحثهای غیرکاری وارد کار شود. یک بار یکی از چهرههای مذهبی اصفهان گفت چرا فقط راستیها را جذب میکنی؟ گفتم اصلاً به این چیزها اهمیت نمیدهم و دنبال چپ و راست نیستم، فقط نیروی متخصص را جذب میکنم. اجازه هم نمیدادم چنین مباحثی یا چنین روابطی در کارخانه شکل بگیرد. تمرکز اصلی روی تولید و ساخت بود. زمانی که درباره ظرفیت تولید کارخانه صحبت میشد، برخی مدیران خارجی یا داخلی تصور میکردند رسیدن به استانداردهای بالا ممکن نیست. اما با نظارت دقیق، نشان داده شد شدنی است. در مواردی، افرادی که ابتدا مخالف بودند، بعد از مشاهده عملکرد کارخانه، به ساختار اعتماد کردند و به آن پیوستند. البته، خودم هیچگاه وارد فرآیند انتخاب نیروها نشدم، بلکه ساختار اداره و مدیریت به گونهای پیش رفت که افراد در جریان کار شناخته شدند. در فرآیندهای مختلف، به این نتیجه رسیدم که مهمترین بخش مدیریت، شنیدن واقعی کسانی است که در خط مقدم کار هستند. همین باعث شد همه را وادار کنم به شنیدن. روزی 8 ساعت در جلسات فقط به حرف دیگران گوش میدادم. اینطور نبود که مانند برخی از مدیران ارشد در دورههای مختلف، بگویم «ما امشب تصمیمگیری و جمعبندی کردیم و تمام!» کار من جمعبندی شخصی مباحث نبود. در فولاد مبارکه خودم را سخنگوی «دو میلیون نفر ما» میدانستم.
یعنی چه؟
من در فولاد مبارکه مجری بودم، نه مرجع تصمیمگیری. یک «مسئول جریان» بودم. «مسئول جریان» یعنی لازم نیست انسان حتماً مقام بالا باشد تا مسأله را حل کند؛ مهم خود حل شدن مسأله است. به همین دلیل در فولاد مبارکه حتماً حرفهای دیگران را میشنیدیم. ما در فولاد مبارکه به این نتیجه رسیدیم که باید اطلاعات در اختیار همه، درون و بیرون کارخانه قرار داده شود. در مقطعی گفتم هر کسی به هر طریقی که میخواهد، اطلاعات را در اختیارش قرار دهید. گاهی حتی بحثهایی پیش میآمد که انتقال اطلاعات حساسیت ایجاد میکرد. اما باز هم میگفتم باید این اطلاعات را برای ساخت واحدهای اقتصادی دیگر به بقیه مجموعهها منتقل کرد. اساساً من در چهارچوب شعارهای سیاسی و چهارچوبهای بندی مرسوم آن زمان جا نمیگرفتم. همیشه میگفتم «نه حزبیام، نه بیتی، مشهدی هستم و شمع فروش!»
قضاوت شما درباره نسلهای بعدی فولاد مبارکه چیست؟
در تاریخ ما برخی پادشاهان چشم فرزندان و جانشینان خود را کور کردند، اما برخی به اشتباه این را به عنوان بخشی از فرهنگ ما قلمداد کردند، درحالی که جزو فرهنگ ما نیست. این را در فولاد مبارکه نشان دادم. امروز نسل چهارم کارکنان و مدیران در فولاد مبارکه، به من میگویند روزی نیست که اسم شما مطرح نباشد. مگر من چکار کردم؟ وقتی کارخانهای ساختار هماهنگی دارد و هر چیز سر جای خودش است، قطعاً از آن استقبال میکنند. حتی بعدها سازمان بازرسی کل کشور که سالها درگیر جزئیات پرونده کارخانه شده بود، گفت من دیگر پرونده فولاد مبارکه را ادامه نمیدهم، به این دلیل که ایرادی نداشت. مدیریت یعنی اعتصام به یک هدف و همیشه کنترل کردن که این هدف و جهت هماهنگ حرکت کند. خاطرم هست روز جمعهای قرار بود بخش نورد راه بیفتد. من و رئیس تعمیرات همراه خانوادهها بیرون شهر بودیم. ظهر جمعه دلم دلشوره افتاد که سری به کارخانه بزنم. گفتم «مرتضی (جعفری) برویم سری به کارخانه بزنیم.» ساعت 2 ظهر رسیدیم، دیدم بخش نورد خوابیده و بچهها دارند تلاش میکنند راه بیندازند. به اتاق فرمان رفتم و میدیدم کارگران دارند تلاش میکنند تا راه بیفتد. 8 شب مدیر قطعات بخش نورد که سرتاپا روغن شده بود آمد، با گریه گفت «تا وقتی تو اینجا هستی ما به چشمهای تو نگاه میکنیم و نمیتوانیم درست کار کنیم. قول میدهم نخوابم و هیچ کس نخوابد تا کارخانه راه نیفتد.» گفتم «میروم خانه، اما نمیخوابم تا به من خبر بدهی.» ساعت 5 صبح زنگ زد که بخش نورد راه افتاد. منظور اینکه کوچکترین اشتباه یا خودبینی مدیر باعث بروز عارضه میشود. مدیر باید شاکله بسازد، کما اینکه قرآن هم شاکلهسازی میکند.
اگر مخاطبتان فردی باشد که غول صنعتی ایران را هدف قرار داد، چه میگویید؟
میگویم تو خیلی احمقی. اقتدار ما یک چیز دیگر بود. باید عرضه میداشتی و اقتدار ما را میزدی که خب مسلماً ناتوان بودی.
فکر میکنید چرا مردم تا این میزان همدردی و همدلی نشان دادند؟
ما تنها مردم دنیا هستیم که در طول تاریخ خداپرست بودهایم. چه در دوره زرتشت، چه در دوره پیامبر و بعد از پیامبر و در قدیمیترین روایتها، همیشه یکتاپرستی در خون ما بوده است، ضمن اینکه همدلی در ذات ماست.بشر در جستجوی آرامش است. بنابراین مهم این است که ساختاری ایجاد شود تا به سمت آرامش حرکت کند. این در ذات همه مردم هست.
برش
حرف شما به این مدیران نسل چهارم فولاد مبارکه چه بود؟
حرفی برای گفتن نداشتم، فقط به آنان تأکید کردم صنعت فولاد مبارکه بر اساس پنج مؤلفه دانش، تکنولوژی، هدفگذاری، جهتدهی و ایمنی ساخته شد. بعد از حمله دشمن، دانش شما که از بین نرفته، تکنولوژی هم گم نشده و جهت هم از بین نرفته؛ فقط ایمنی کارخانه خدشهدار شده که آن هم قطعاً به دست شما ترمیم خواهد شد. زیرا ایمنی یعنی همان تولید؛ یعنی کاری که هدف دارد و نسل چهارم فولاد مبارکه اصفهان از پس این کار بر خواهد آمد.
معنی این حرف برای خارج از فولاد مبارکه چیست؟
بحث اصلی من همین است و دولت باید این را بشنود که: اگر میخواهید صنایع این مملکت هدفمند کار کنند، به آنها خط ندهید؛ فقط تسهیلگر باشید و خودتان را از فرآیند ساخت و مدیریت آن حذف کنید، همین! دولت فقط باید اعلام کند چه تسهیلاتی میتواند ارائه دهد تا کارخانه کار خود را انجام دهد. اگر دخالتهای دولتی حذف شود، مسائل حوزه صنعت هم حل میشود. در غیر این صورت، یکبار گروه یک هستیم و یکبار گروه سه. اما هنوز در بدنه نخبگان تصمیمگیر، این درک از صنعت وجود ندارد. به تازگی به یکی از مسئولان گفتم: «هیچ کاری نکن، فقط قانونگذاری کن برای تسهیل. هیچ چیز دیگر لازم نیست. بگذار هر مجموعهای کار خودش را انجام دهد.» فولاد مبارکه خودش میتواند مسأله مملکت را حل کند. اگر فولاد مبارکه بانک اطلاعات داشته باشد و اگر اختیار داشته باشد، نیازی به دخالت نیست. فقط اگر کمک خواست، به او کمک بدهید، نه مدیریت بیرونی. اگر در خودروسازی هم همین مسیر را برویم، مسأله حل میشود. اصل ۴۴ هم قرار بود به همین هدف برسد؛ یعنی دولت از مدیریت کنار برود، نه اینکه دولت فقط از مالکیت خارج شود. دولت باید هدایتگر باشد، نه مالک و مدیر. اگر دولت نمیتواند هدایت کند، نباید وارد شود. وقتی از ضرورت کناره گیری دولت از دخالت در صنعت میگوییم، یعنی کاری که ۹۰ میلیون نفر باید انجام دهند را نمیتوان با تصمیم چند نفر مدیریت کرد. همان طور که در جنگ اخیر هم شاهد آن بودیم؛ مردم و میدان و دیپلماسی هستند که جواب ترامپ را میدهند. اگر این هماهنگی وجود نداشته باشد، همان اتفاقی میافتد که در ونزوئلا، سوریه، عراق و لبنان افتاد و این ملتها را خوردند. حرف من خیلی ساده است. خطاب به تصمیمگیران میگویم: اگر نمیتوانید، ادعا نکنید.
