میثم رحیمیزاده، استادیار مدیریت ورزشی دانشگاه شهید رجایی در گفتوگو با «ایران»:
باشگاهها به جای تولید ثروت مشغول مصرف منابـع هستند
با مدیریت هزینه ، ورزش به صنعت تبدیل نمیشود
در جهان امروز، ورزش دیگر صرفاً عرصهای برای رقابت، سرگرمی یا ارتقای سلامت عمومی نیست؛ بلکه به صنعتی چندوجهی تبدیل شده که میتواند همزمان موتور محرک اقتصاد، اشتغالزا یی و منبعی پایدار برای تولید ثروت باشد. با این وجود، در ساختار ورزش ایران هنوز تا تحقق کامل این ظرفیت فاصله وجود دارد و بخش قابل توجهی از این حوزه، بیش از آنکه مولد درآمد باشد، مصرفکننده منابع مالی و حمایتی باقی مانده است. به این بهانه با میثمرحیمیزاده، استادیار دانشگاه شهید رجایی، گفتوگو کردیم تا از دیدگاه علمی و تخصصی، به بررسی ضرورت تغییر نگرش در اقتصاد ورزش ایران بپردازیم؛ تغییری که هدف آن عبور از رویکرد هزینهمحور و حرکت به سمت ایجاد ارزش افزوده و ثروتآفرینی است. متن کامل این گفتوگو را در ادامه میخوانید.
مهری رنجبر
خبرنگار
روشهای درآمدزایی در ورزش جهان به چه شکلی تعریف شده است؟
حق پخش تلویزیونی یکی از مهمترین و در بسیاری از موارد بزرگترین منبع درآمدی در ورزش حرفهای است. بویژه در باشگاههای معتبر اروپایی، با وجود تنوع منابع درآمدی، درصد قابلتوجهی از درآمدها به حق پخش بازمیگردد. علاوه بر آن، بلیتفروشی و درآمدهای روز مسابقه نیز سهم مهمی دارند. اسپانسرشیپ نیز بسته به رشته ورزشی و لیگ، تفاوتهای چشمگیری دارد. از دیگر منابع درآمدی باشگاهها میتوان به فروش کالا و بهرهبرداری از برند اشاره کرد. همچنین، نقلوانتقالات بازیکنان در رشتههای مختلف میتواند درآمد قابلتوجهی ایجاد کند؛ بهطوریکه در برخی باشگاهها، بیشترین سهم درآمدی در نمودار مالی به ترانسفر بازیکنان اختصاص دارد.
آیا تمرکز برخی باشگاهها صرفاً
بر نقلوانتقال بازیکنان است؟
این باشگاهها در سطح جهان بهعنوان «کارخانههای بازیکنسازی» شناخته میشوند. آنها بهدلیل ضعف در درآمدهایی مانند حق پخش، فروش کالا یا بلیتفروشی، بر پرورش بازیکن تمرکز میکنند و در این زمینه به یک برند تبدیل شدهاند. این باشگاهها با تربیت بازیکنان از ردههای پایه، آنها را معمولاً در سنین پایین (مثلاً حدود ۱۵ سالگی) با مبالغ بالا به باشگاههای بزرگتر منتقل میکنند و از این طریق به درآمد قابلتوجهی دست مییابند.
آیا درآمدهای دیجیتال نیز به منابع درآمدی باشگاهها اضافه شده است؟
در عصر جدید، درآمدهای دیجیتال به شکل قابلتوجهی به منابع سنتی درآمد باشگاهها اضافه شده است. در سالهای ۲۰۱۷–۲۰۱۸ معمولاً تعداد دنبالکنندگان باشگاهها در شبکههای اجتماعی گزارش میشد و سپس درآمدهای حاصل از آن نیز محاسبه میگردید. اما امروزه موضوع فراتر رفته است؛ دیگر تنها بحث درآمد از شبکههای اجتماعی مطرح نیست، بلکه بستههای اقتصادی دیجیتال نیز بهعنوان بخشی از درآمد باشگاهها شناخته میشوند.
باشگاهها از طریق تولید و عرضه بازیهای رایانهای نیز کسب درآمد میکنند و همچنین پلتفرمهای آنلاین اختصاصی خود را راهاندازی کردهاند. این پلتفرمها اگرچه همیشه مستقیماً درآمدزا نیستند، اما از طریق جذب اسپانسر میتوانند منابع مالی قابلتوجهی برای باشگاهها ایجاد کنند. علاوه براین، باشگاههای معتبر جهان از فناوریهای نوین برای گسترش و تنوعبخشی به درآمدهای خود بهره میبرند.
آیا گردشگری ورزشی نیز در فرآیند درآمدزایی باشگاهها نقش دارد؟
بدون تردید، گردشگری ورزشی یکی از عوامل مهم در افزایش درآمد باشگاههاست. استفاده از فناوریهای نوین و تولید محتوای اختصاصی در پلتفرمها به شکلگیری این نوع گردشگری کمک میکند. امروزه ورزشگاهها دیگر صرفاً محل برگزاری مسابقات نیستند، بلکه به مجموعههای تجاری، فرهنگی و تفریحی تبدیل شدهاند.
برای نمونه، باشگاه بارسلونا از ورزشگاه اختصاصی خود، یعنی نیوکمپ، بهعنوان فضایی چندمنظوره استفاده میکند. این مجموعه علاوه بر میزبانی مسابقات، به یک مقصد گردشگری تبدیل شده و روزانه میزبان بازدیدکنندگانی از سراسر جهان است.
در شرایط جنگ تحمیلی و دوره پساجنگ، روشهای درآمدزایی در ورزش باید بر چه اساسی طراحی شود؟
طبیعتاً در شرایط جنگی، تمرکز درآمدها باید به سمت منابع داخلی و پایدار سوق پیدا کند. در ایران نیز سالهاست که اسپانسرشیپ بیشتر بر پایه برندهای داخلی و فضای بومی شکل گرفته و در چنین شرایطی این روند تقویت خواهد شد.
ورزش میتواند بهعنوان ابزاری برای تقویت همبستگی ملی نقش مهمی ایفا کند. به دلیل جذابیت بالای تبلیغاتی، حتی در شرایط خاص نظیر جنگ تحمیلی و دوره پساجنگ نیز میتوان از این ظرفیت بهره برد. به نظر میرسد این وضعیت فرصتی برای توسعه پلتفرمهای دیجیتال و ارتقای تولید محتوا نیز فراهم میکند.
این توسعه در عمل چگونه اتفاق میافتد؟
زمانی که امکان فعالیت گسترده در فضاهای فیزیکی و سنتی محدود میشود، باید به سمت بسترهای دیجیتال حرکت کرد. با تقویت این پلتفرمها میتوان لیگهای کوچکتر، محلیتر و در عین حال پرمخاطب ایجاد کرد.همچنین، برای کاهش ریسک و افزایش بهرهوری، همکاری با بخش خصوصی میتواند نقش مهمی در توسعه این مدلهای جدید درآمدزایی داشته باشد.
چرا با وجود اینکه ورزش در جهان به یک صنعت درآمدزا و حتی ارزآور تبدیل شده، در ورزش ایران هنوز به مرز درآمدزایی نرسیده است؟
این مسأله به چند عامل اساسی بازمیگردد. اول آنکه ساختار حرفهای واقعی در باشگاههای ما شکل نگرفته است. هرچند، چند سالی است در وزارت ورزش دفتری باعنوان «دفتر توسعه ورزش حرفهای» ایجاد شده، اما هنوز جایگاه رسمی و حاکمیتی لازم را به دست نیاورده است. از سوی دیگر، اغلب باشگاهها دولتی، شبهدولتی یا در بهترین حالت خصولتی هستند و حضور بخش خصوصی بسیار محدود است. عامل مهم دیگر، نبود شفافیت مالی است. در یکی دو سال اخیر تلاشهایی برای تدوین و اجرای ضوابط مالی-که از مؤلفههای اصلی در ورزش حرفهای، بویژه فوتبال، محسوب میشود-انجام شد و حتی آییننامه اجرایی آن نیز تهیه و به مدیران عامل باشگاهها ارائه شد؛ اما با مخالفتهای جدی و غیرمنتظرهای مواجه شد، چراکه برخی تمایلی به شفافیت مالی ندارند. این در حالی است که همین مسأله در گذشته موجب محرومیت برخی از باشگاههای ایرانی از رقابتهای آسیایی شد. شفافیت مالی در دنیای حرفهای ورزش یک الزام است، اما هنوز در ایران بهطور کامل تحقق نیافته است. طبیعی است که در چنین شرایطی، سرمایهگذاران نیز انگیزهای برای ورود نداشته باشند.
علاوه براین، نظام اداری پیچیده و قوانین دستوپاگیر نیز سرمایهگذاران را در میانه راه دلسرد میکند. ضعف در بازاریابی و برندسازی هم مزید برعلت است. برای مثال، اگر باشگاهی در هر نقطهای از جهان ۴۰ میلیون هوادار داشته باشد، همین ظرفیت میتواند منبع درآمدی عظیمی ایجاد کند و هزینههای مربوط به آکادمیها، تیمهای پایه، جذب مربیان و بازیکنان خارجی را پوشش دهد. متأسفانه در ورزش ایران از این سرمایه اجتماعی بهخوبی بهرهبرداری نمیشود. در نهایت باید به عقبماندگی در استفاده از زیرساختهای دیجیتال اشاره کرد. در حالی که ورزش حرفهای در جهان بهشدت به فناوریهای دیجیتال متکی است، ورزش ایران هنوز در این حوزه فاصله قابلتوجهی با استانداردهای جهانی دارد.
چرا ورزش ایران در حوزه زیرساختهای دیجیتالی دچار عقبماندگی شده است؟
بهنظر میرسد یکی از دلایل اصلی این عقبماندگی، ناآشنایی مدیران ورزشی- بهویژه در سطح باشگاهها- با مفاهیم کسبوکار، برندسازی و بازاریابی است. این حوزهها اغلب بهصورت سطحی شناخته شدهاند، در حالی که از مهمترین ارکان توسعه ورزش حرفهای بهشمار میروند. تا زمانی که مدیران باشگاهها نخواهند، ندانند و به این مفاهیم باور نداشته باشند، ورزش ایران به یک صنعت واقعی تبدیل نخواهد شد. وقتی باشگاهی با وجود داشتن هواداران پرشمار و وفادار، حتی از فروش ساده پیراهن خود نیز نمیتواند درآمدزایی کند، در عمل به چاهی از هزینه تبدیل میشود که توان پر کردن آن را ندارد. در چنین شرایطی، باشگاه ناگزیر به اتکا بر کمکهای دولتی یا شرکتهای مادر میشود و بهجای تولید ثروت از مسیرهایی مانند ترانسفر بازیکن یا فروش محصولات، صرفاً به هزینهکرد بودجه مصوب بسنده میکند.
چگونه میتوان وابستگی ورزش به دولت را از بین برد، به شکلی که ورزش در این عرصه دچار لطمه و آسیب نشود؟
قطع وابستگی ورزش به دولت، فرآیندی زمانبر است و بههیچوجه یکشبه اتفاق نمیافتد. این مسیر نیازمند برنامهریزی دقیق و تدریجی است. بهنظر میرسد دولت باید از نقش باشگاهداری فاصله بگیرد و در عوض، نقشی حمایتی و زیرساختی ایفا کند. روش صحیح این است که دولت زیرساختها- مانند زمین و امکانات- را فراهم کند و آنها را، برای مثال در قالب اجارههای بلندمدت (۹۹ ساله) در اختیار باشگاهها قرار دهد تا باشگاهها صاحب داراییهای مشهود شوند. در کنار آن، تصویب قوانین معافیت مالیاتی برای اسپانسرها میتواند بخش خصوصی را به سرمایهگذاری در ورزش ترغیب کند و بهتدریج جایگزین بودجههای دولتی شود.
آیا این رویکرد در حوزه پخش تلویزیونی نیز کاربرد دارد؟
اتفاقاً یکی از مهمترین و در عین حال چالشبرانگیزترین حوزهها، مسأله حقپخش تلویزیونی است که باید به سرانجام برسد. هرچند این موضوع سالهاست مطرح میشود، اما هنوز به نتیجهای مشخص نرسیده است. در مقطعی، مبلغی ناچیز و بدون هیچ فرمول یا برنامه مشخصی به وزارت ورزش اختصاص یافت، اما با وجود جلسات متعدد میان مدیران ارشد دو حوزه و حتی با وجود پیگیری سازمان برنامه و بودجه، این مسأله همچنان بلاتکلیف باقی مانده است. در حالی که بخش قابل توجهی از وابستگی ورزش به دولت میتواند از طریق پرداخت منظم و عادلانه حق پخش برطرف شود. در لیگهای معتبر اروپایی- برای مثال لیگ فوتبال انگلیس- همه باشگاهها درآمد یکسانی ندارند؛ درآمدهای اسپانسری باشگاههایی مانند آرسنال یا چلسی بهمراتب بیشتر از تیمهای پایین جدول است. حق پخش برای همه تیمها وجود دارد و سهم مهمی از درآمد آنها را تشکیل میدهد. برای برخی باشگاههای پایین جدول، ممکن است تا حدود ۸۰ درصد درآمد از محل حق پخش تأمین شود، در حالی که این رقم برای باشگاههای بزرگتر حدود ۴۰ درصد است. بنابراین، هرچند سهم حق پخش در میان تیمها متفاوت است، اما اصل وجود آن برای همه، یک منبع درآمد حیاتی محسوب میشود. در نتیجه، درآمدزایی باشگاهها از یکسو به روشهای متنوع تجاری وابسته است و از سوی دیگر، حق پخش تلویزیونی نقشی کلیدی در پایداری مالی آنها ایفا میکند.
نسخه استاندارد و واقعبینانه اقتصاد ورزش در دوره پسا جنگ باید به چه سمتی حرکت کند؟
در واقع ما هنوز وارد دوره پساجنگ نشدهایم و همچنان در شرایط جنگ تحمیلی به سر میبریم. در چنین وضعیتی، با افزایش نرخ هزینهها، تأکید اصلی باید بر داراییهای واقعی باشد، نه داراییهای پولی. بنابراین، سرمایهگذاری در داراییهای فیزیکی- مانند اماکن و زیرساختهای ورزشی- که ارزش ذاتی دارند، باید حفظ و تقویت شود.
در کنار آن، توسعه برند و تقویت مالکیت معنوی نیز میتواند بهعنوان سپری در برابر افزایش هزینهها عمل کند. هرچه ارزش برند و داراییهای نامشهود یک باشگاه افزایش یابد، به همان نسبت در برابر افزایش سطح عمومی قیمتها مقاومتر خواهد بود. از سوی دیگر، تنوعبخشی به منابع درآمدی یکی از مؤلفههای کلیدی در چنین شرایطی است.
تنوعبخشی به منابع درآمدی چگونه میتواند به باشگاهها کمک کند؟
اگر یک باشگاه تنها به یک منبع درآمدی وابسته باشد، آسیبپذیری آن بهشدت افزایش مییابد. برای مثال، اگر درآمد باشگاه صرفاً به روز مسابقه و فروش بلیت محدود شود، در شرایطی مانند تعطیلی لیگ، این منبع در عمل از بین میرود و افزایش هزینهها فشار مضاعفی وارد میکند.
اما با ایجاد تنوع در درآمدزایی، شرایط کاملاً متفاوت خواهد شد. بهعنوان نمونه، راهاندازی و توسعه پلتفرمهای دیجیتال- بهویژه پلتفرمهایی که با زیرساختهای داخلی نیز سازگار باشند- میتواند نهتنها از آسیبپذیری باشگاه بکاهد، بلکه حتی به افزایش درآمد نیز منجر شود. در چنین بستری، هواداران میتوانند از طریق حضور در این پلتفرمها، مشارکت در کمپینهای تولید محتوا و پرداختهای خرد، به تقویت اقتصاد باشگاه کمک کنند.
در این شرایط، اولویتهای اصلی باشگاههای حرفهای باید بر چه اساسی تعریف شود؟
این موضوع را باید در چهارچوب باشگاههای حرفهای بررسی کرد. اولین و مهمترین اولویت، حفظ پایگاه هواداری است؛ زیرا با از دست رفتن هوادار، هیچ مدل اقتصادی پایداری شکل نخواهد گرفت. در گام بعدی، باشگاهها باید به حوزههایی وارد شوند که تاکنون کمتر مورد توجه بودهاند؛ از جمله دیجیتالسازی، تولید محتوا و ایجاد کانالهای ارتباطی مستقیم با مخاطبان. زیرا این اقدامات نقش مهمی در پایداری و رشد اقتصادی باشگاهها ایفا میکنند. پس از آن، کاهش هزینههای غیرضروری و حرکت بهسوی بهینهسازی هزینهها اهمیت مییابد. به بیان دیگر، باشگاهها باید ابتدا هزینههای زائد را حذف کرده و سپس ساختار هزینهای خود را به شکلی کارآمد و بهینه بازطراحی کنند.
حالا که فعلاً بسیاری از فعالیتها متوقف شده، راهکار ایدهآل پیش روی باشگاهها چه خواهد بود؟
به نظر میرسد در چنین فضایی، مدیران باید به سمت توسعه و ارتقای مهارتهای فردی خود حرکت کنند تا بتوانند حرفهایتر پیش بروند. در سطح عمومی، بهویژه در شرایط جنگ تحمیلی، اولویت با ورزش همگانی و حفظ سلامت جامعه برای بازسازی روحیه عمومی است. در این راستا، باید فعالیتهایی تعریف شود و حتی زیرساختها، هرچند بهصورت حداقلی، فعال نگه داشته شوند. همچنین اماکن ورزشی آسیبدیده و تخریبشده باید در دستور بازسازی قرار گیرند. گام بعدی، حفظ ورزشکاران حرفهای و مدالآور در کشور است؛ چراکه در چنین شرایطی، گاه نشانههایی از تمایل به مهاجرت در میان برخی از آنها بروز میکند که نیازمند مدیریت و توجه جدی است.
آیا کاهش سرمایهگذاری در ورزش در شرایط جنگ تحمیلی طبیعی است؟
این موضوع کاملاً طبیعی به نظر میرسد. اما از زاویهای دیگر، پاسخ میتواند منفی هم باشد. هر چند در چنین شرایطی بهطور معمول میزان سرمایهگذاری کاهش پیدا میکند، اما همین وضعیت میتواند فرصتهای جدیدی نیز ایجاد کند. ممکن است برای برخی، صحبت از «فرصت» در شرایط خاص عجیب یا حتی خندهدار به نظر برسد، زیرا سرمایهگذاران معمولاً در این فضاها ریسکگریز میشوند. با این حال، کاهش ارزش داراییهای ورزشی- از جمله باشگاهها، سالنها و ورزشگاهها- میتواند برای سرمایهگذارانی با دید بلندمدت، فرصتی مناسب برای ورود و خرید ایجاد کند. بنابراین، پاسخ این پرسش، هم «بله» است و هم «خیر»؛ بستگی به زاویه نگاه و افق زمانی سرمایهگذاری دارد.
آیا پیش از این، چنین تجربهای در کشورهای دیگر تکرار شده است؟
در شرایط جنگ یا بلایای طبیعی، معمولاً سرمایهگذاران به سمت بازارهای امنتر حرکت میکنند و اولویتها به سمت تأمین کالاهای اساسی تغییر مییابد. تجربه برخی کشورها نشان میدهد که میتوان با نگاه بلندمدت، همچنان در حوزه ورزش سرمایهگذاری کرد. برای نمونه، آلمان پس از برگزاری جام جهانی و همچنین ژاپن در دورههای بازسازی، از سرمایهگذاری در ورزش بهعنوان ابزاری برای بازسازی اجتماعی و اقتصادی بهره بردهاند. نکته مهم این است که چنین نگاهی صرفاً اجتماعی نیست؛ بلکه در صورت داشتن افق بلندمدت، ابعاد اقتصادی را نیز بهطور کامل پوشش میدهد. از این رو، میتوان به این حوزه به چشم یک فرصت نیز نگاه کرد.
باشگاهها در چنین شرایطی از چه طریقی باید درآمدزایی کنند؟
در شرایط فعلی که بسیاری از منابع درآمدی -از جمله حق پخش- در دسترس نیست، باشگاهها باید به سمت درآمدهای خرد اما متنوع حرکت کنند.
این درآمدزایی به چه شکل میتواند محقق شود؟
باشگاهها میتوانند اپلیکیشنهای هواداری طراحی و راهاندازی کنند و از طریق آن به جریانهای درآمدی متنوع دست یابند. همچنین باشگاههای پرهواداری مانند استقلال و پرسپولیس میتوانند وارد حوزه تولید بازیهای رایانهای آنلاین شوند و از پایگاه گسترده هواداران خود درآمد کسب کنند. علاوه بر این، اگر باشگاهها یا ورزشگاهها دارای فضاهای مازاد هستند، میتوانند این فضاها را برای برگزاری رویدادهای غیرورزشی اجاره دهند. با توجه به حذف یا کاهش بخش قابلتوجهی از درآمدهای سنتی، استفاده از پلتفرمهای آنلاین و منابع درآمدی جایگزین، میتواند نقش مهمی در پایداری مالی باشگاهها ایفا کند.
در این شرایط، جذب سرمایهگذار بخش خصوصی در ورزش تا چه اندازه شدنی است؟
در شرایط فعلی، بویژه با وجود افزایش هزینهها و حتی پیامدهای پس از جنگتحمیلی، این کار بسیار دشوار است؛ مگر آنکه امنیت سرمایهگذاری به گونهای واقعی تضمین شود تا بخش خصوصی به ورود در حوزه ورزش ترغیب شود. به هر حال بخش خصوصی علاقهای صرفاً احساسی به ورزش ندارد و اساساً به دنبال بازگشت سرمایه خود است. اگر دولت بتواند امنیت سرمایهگذاری را بهطور واقعی تضمین کند، بدون شک بخش خصوصی نیز وارد این حوزه خواهد شد.
این «امنیت سرمایهگذاری» باید به چه شکل تأمین شود؟
در این زمینه چند مؤلفه میتواند نقش مؤثری داشته باشد که پیشتر نیز درباره آنها صحبت شده؛ اما مهمترین آنها شفافیت مالی است؛ چرا که در صورت نبود شفافیت مالی، سرمایهگذار تمایلی به سرمایهگذاری پیدا نمیکند. علاوه بر این، مشوقهای مالیاتی نیز میتواند بخش خصوصی را به ورود و سرمایهگذاری در این حوزه ترغیب کند. در این میان، کشورهایی مانند ترکیه و عربستان نمونههای موفقی در این زمینه به شمار میروند؛ کشورهایی که با ورود بخش خصوصی، فضای کسبوکار را توسعه دادهاند و امروز بویژه در عربستان، آثار و نتایج چشمگیر این رویکرد به وضوح قابل مشاهده است.
از چه طریقی میتوان راه ورود و سرمایهگذاری بخش خصوصی در ورزش را تسهیل کرد؟
این مسأله بسیار مهم و اساسی است. وزارت ورزش میتواند با ایجاد «پنجره واحد سرمایهگذاری در حوزه ورزش» روند ورود بخش خصوصی را تسهیل کند؛ مشابه ساختاری که در قالب «اقتصاد ورزش» وجود دارد. در حال حاضر یک سرمایهگذار برای ورود به این حوزه باید از حدود چندین مجموعه مجوز دریافت کند و این روال اداری پیچیده و زمانبر، در بسیاری موارد باعث دلسردی و انصراف سرمایهگذار میشود. اما اگر تمام مراحل صدور مجوز و پیگیریها صرفاً از طریق وزارت ورزش انجام شود، روند سرمایهگذاری سادهتر، سریعتر و جذابتر خواهد شد.
الگوبرداری از تجربیات کشورهای دیگر مانند ژاپن و آلمان تا چه اندازه میتواند در سرمایهگذاری ورزشی کاربرد داشته باشد؟
مدلهای ژاپن و آلمان نمونههای موفقی هستند، اما باید متناسب با شرایط داخلی بومیسازی شوند و نمیتوان آنها را بهصورت کامل تکرار کرد. در آلمان، پس از جنگ جهانی دوم، مدل «۵۰+۱» اجرا شد؛ به این معنا که اکثریت مالکیت باشگاهها در اختیار اعضا و هواداران قرار گرفت. این ساختار باعث افزایش مشارکت مردمی و در ادامه جذب بهتر سرمایهگذاری بخش خصوصی شد؛ نتیجه آن نیز شکلگیری سالها ورزش حرفهای و موفق در سطح قهرمانی این کشور بوده است. در ژاپن نیز تمرکز اصلی بر فرهنگسازی قرار داشت؛ بویژه توسعه ورزشهای محلی. پس از نهادینه شدن این فرهنگ، صنعت ورزش نیز بهتدریج توسعه یافت. در مجموع استفاده از تجربیات این کشورها مفید است، اما شرط موفقیت، بومیسازی و پرهیز از کپیبرداری صرف است.
برای کسب نتیجه مثبت چطور باید کار کرد؟
اگر قرار به الگوبرداری از تجربیات ژاپن و آلمان باشد، ابتدا باید بر موضوع فرهنگ، ورزش و مشارکت عمومی تمرکز کرد. همچنین میتوان از حمایتهای غیرمستقیم دولت، مانند اعطای زمین به بخش خصوصی برای ساخت زیرساختها استفاده کرد. بحث آموزش نیز بسیار کمککننده است، اما نباید دقیقاً همان مسیری را که آلمان یا ژاپن طی کردهاند در ایران اجرا کرد؛ بلکه لازم است همه مؤلفههایی که آن کشورها به کار گرفتهاند درک و با رویکرد بومیسازی پیادهسازی شوند؛ این کار کاملاً شدنی است. این دو کشور ابتدا بر فرهنگسازی تمرکز کردند و سپس به اقتصاد پرداختند؛ نتیجه این روند، ارتقای سرمایهگذاری در ورزش بود. بدون شک الگوبرداری هوشمندانه از آنها میتواند به اقتصاد ورزش ایران کمک قابلتوجهی کند.
بــــرش
در شرایط فعلی بازنگری در مدیریت هزینه چقدر اهمیت دارد؟
در وضعیت کنونی، این موضوع اهمیت بسیار زیادی دارد. باشگاههای ورزشی ما عمدتاً ولخرج هستند و هزینهکرد آنها استراتژیک نیست؛ در نتیجه خروجی آن در عملکرد فنی تیمها نیز به وضوح قابل مشاهده است.
بهعنوان نمونه، در فوتبال کشور، بازیکنان خارجی بیکیفیت با قراردادهای دلاری سنگین جذب میشوند و در نهایت نیز برخی از آنها با شکایت به فیفا، باعث تحمیل جریمه به باشگاهها میشوند. این مسأله نشان میدهد باشگاههای ایرانی در مدیریت هزینه ضعف جدی دارند یا اساساً مدیریت هزینه در آنها بهدرستی انجام نمیشود.
هزینهها چطور باید مدیریت شود؟
باشگاهها به جای صرف بودجه در خریدهای پرهزینه و کوتاهمدت، باید بخش عمده منابع خود را صرف آکادمیها و استعدادیابی کنند. البته بسیاری از باشگاهها در زمینه استعدادیابی فعالیت دارند، اما به دلیل نداشتن سازوکار سیستماتیک، این فعالیتها به درآمدزایی منجر نمیشود. در حالی که تنها یکی، دو باشگاه در سالهای اخیر عملکرد قابلقبولی داشتهاند، اما این روند هنوز ساختارمند نشده است.
از نگاه اقتصادی، چرخه ورزش بعد از جنگ تحمیلی چگونه باید بچرخد؟
چرخه اقتصادی ورزش باید از یک مدل خطی به یک مدل چرخهای و پایدار تبدیل شود؛ مدلی که در اقتصاد بهعنوان یک الگوی مشخص و اثبات شده شناخته میشود.
این تغییر چگونه باید محقق شود؟
در گام اول باید تمرکز صرفاً بر هزینههای ضروری باشد و هزینههای غیرضروری حذف شوند. در کنار آن، تنوعبخشی به پایگاههای درآمدی نقش بسیار مهمی دارد. تجربههایی مانند دوره کرونا نشان داد در شرایط خاص، اگر منابع درآمدی متنوع نباشند، بخش بزرگی از ورزش آسیب جدی میبیند. اما اگر کانالهای مختلف درآمدی فعال باشند، حتی در شرایط مشابه نیز همه بخشها از بین نمیروند و بخشی از فعالیتها همچنان میتواند درآمدزایی داشته باشد.
چرا باشگاههای ایرانی مانند باشگاههای اروپایی بیشتر هزینهبر هستند تا بنگاه اقتصادی؟
این مسأله به چند عامل اصلی بازمیگردد؛ اول آنکه در بسیاری از باشگاهها، مسئولیتپذیری مدیریتی بهدرستی تعریف نشده است؛ بهطوریکه مدیران عمدتاً به دنبال نتیجه کوتاهمدت هستند، مثلاً صرفاً برای یک فصل، تا در سمت خود باقی بمانند و اساساً نگاه بلندمدت ندارند. از سوی دیگر، دولتی بودن باشگاهها و وابستگی آنها به نهادهای عمومی، انگیزه سودآوری را کاهش داده و به جای آن، نتیجهگرایی صرف را تقویت کرده است؛ حتی اگر این نتایج با افزایش هزینهها به دست آید.
در نهایت، باید وابستگی به درآمدهای دولتی کاهش یابد و در مقابل، برندینگ و ارزشسازی باشگاهها تقویت شود. متأسفانه در این حوزهها ضعفهای جدی وجود دارد.
چرا مدیریت باشگاهها در ایران با مدلهای حرفهای دنیا تفاوت دارد؟
ماهیت حقوقی باشگاهها در ایران باعث شده مدیرعامل بیش از آنکه پاسخگوی سهامداران باشد، عمدتاً در برابر مقامات دولتی پاسخگو باشد و بخش زیادی از انرژی خود را صرف مدیریت تنشهای بیرون از زمین و حتی روی سکوها کند؛ در حالی که در باشگاههای اروپایی، مدیرعامل در درجه اول، پاسخگوی سهامداران است و تمرکز اصلی او بر حکمرانی مالی و برنامهریزی بلندمدت باشگاه قرار دارد، نه مدیریت حواشی یا فشارهای مقطعی.
در ایران اما شرایط متفاوت است؛ بسیاری از مدیران به جای داشتن نگاه راهبردی ۱۵ تا ۲۰ ساله، به سمت دریافت وامهای سنگین بانکی میروند تا در کوتاهمدت تیمی قدرتمند ببندند و به لیگ قهرمانان آسیا برسند. هدف اصلی در این مسیر، تقویت رزومه شخصی است، حتی اگر باشگاه در سالهای بعد با بدهیهای سنگین مواجه شود. در چنین شرایطی، پایداری مالی باشگاه کمتر در اولویت قرار میگیرد.
