با اشاره به پژوهشی که در مرکز پژوهش‌های مجلس در مورد دفاتر توسعه محلی انجام شده، نقاط قوت این طرح را توضیح دهید؟
گنجی: سیاست‌گذاری در کشور ما به شکل انباشته اتفاق نمی‌افتد، یعنی دولت یا مجلس که عوض می‌شود انگار سیاست‌گذاری از صفر باید شروع شود. قانونگذاری هم از خلأ شروع نمی‌شود، مثلاً در حوزه اعتیاد و مواد مخدر، دولت که عوض می‌شود، دبیر ستاد تغییر می‌کند و پیشینه پژوهشی گذشته نادیده گرفته می‌شود. اینکه بدانید تجربه کلانی در هر حوزه وجود داشته، ارزشمند است. از جمله نقاط قوت برجسته این دفاتر، بانک اطلاعاتی بود که از 235 محله با سرشماری یا تمام‌شماری تهیه شده بود. پلاک به پلاک اطلاعات را جمع‌آوری کرده بودند. این یکی از نقاط برجسته طرح بود. با اینکه همه دستگاه‌ها موظفند به مرکز پژوهش‌ها گزارش بدهند، اما همچنان در کشور با چالش داده مواجهیم. نقطه قوت دیگر طرح، بحث برطرف کردن مشکلات کالبدی یا ایجاد دسترسی در محلات بود. یعنی حدود 50 درصد مسائلی که از خلال جلسات برگزار شده با افراد جامعه محلی شناسایی شده بود، اعلام نیاز در حوزه کالبدی بود. این دو طرفه است یعنی خود طرح توانسته دسترسی‌ها و امکاناتی را ایجاد کند که محلات از آن استانداردها بی‌بهره بودند و از آن طرف ممکن است تمرکز صرف روی این موضوع کافی نباشد.
مورد دیگر که ایده اصلی دفاتر تسهیل گری هم هست، بحث استفاده از ظرفیت جامعه محلی یا ساکنان، مبتنی بر هویت محلی است. در چنین محلاتی طول مدت سکونت پایین و کمتر از دو سال است، بنابراین احساس هویتی شکل نمی‌گیرد و افراد تعلق خاطری پیدا نمی‌کنند. تسهیل گری متمرکز بر احساس تعلق است، یعنی ما توانسته‌ایم احساس هویت را در سطح محلات افزایش دهیم. مورد بعد پیگیری برای جذب منابع مالی برای اجرای پروژه‌هاست. دفاتر تسهیل گری در این حوزه موفقیت چشمگیری داشتند و منابع قابل توجهی یعنی بالغ بر 5 هزار میلیارد تومان در آن دوران جذب شد که 23 درصد آن توسط سازمان‌های مردم‌نهاد بود. نکته دیگر اینکه اسناد پشتیبان و مبنای علمی و بانک اطلاعاتی جزو نقاط قوت گزارش بود، کارشناسان اینقدر درگیر جمع‌آوری داده بودند که به کار اجرایی نمی‌رسیدند. البته نظام ارجاع به خوبی پیش‌بینی نشده بود، یعنی فرد معلولی که شناسایی می‌شد را معلوم نبود به کجا باید ارجاع داد. فقط تا مرحله شناسایی پیش رفته بود.

 در تسهیل گری چه اتفاقی می‌افتد؟
گنجی: شناسایی سرمایه اجتماعی اتفاق می‌افتد، بازیگران اصلی شناسایی و با آنها ارتباط برقرار می‌شود. از طریق آنها مطلعان کلیدی و افراد بانفوذ شناخته می‌شوند و با جذب آنها برای ورود به محلات، جذب مشارکت‌ها انجام می‌شود. بدین ترتیب سازمان‌های مردم‌نهاد که در محلات ارتباطاتی دارند، وارد این فرآیند می‌شوند و از ظرفیت زنان و جوانان بیشتر استفاده می‌شود بنابراین آگاهی و مطالبه‌گری جامعه محلی ارتقا پیدا می‌کند. 

 در این پژوهش به آسیب‌شناسی نقاط ضعف هم پرداختید؟
گنجی: نقاط ضعفی که با آنها مواجه شدیم، بحث ضعف در هماهنگی بین دستگاهی بود. دفاتر توسعه محلی کمی قبل‌تر از دفاتر نوسازی محلی شکل گرفته بودند، اما همچنان این چالش وجود داشت که دفاتر نتوانسته بودند هویت مستقل خودشان را پیدا کنند. بنابراین هماهنگی نهادی که باید اتفاق می‌افتاد به‌رغم حضور سازمان امور اجتماعی و وزارت کشور که اقتدار بیشتری در کشور نسبت به سایر دستگاه‌ها دارند، ایجاد نشده بود. این نوع اقدامات باید توسط مجموعه مدیریت شهری اجرا شود. از نظر بحث اجرا الگوی موجه این بود که شهرداری‌ها این الگو را اجرا کنند. در مورد اعتمادسازی و جذب مشارکت‌های مردمی هم نقدهایی وجود داشت. شاید یک محله و استان موفق‌تر بودند. ارزیابی و اثربخشی مورد دیگری بود که با آن مواجه شدیم. اینکه آیا اثربخشی دفاتر مورد ارزیابی قرار گرفته یا نه که همه این موارد به عنوان چالش مطرح شده بود. غلبه رویکرد و نگاه کالبدی مورد دیگری بود که با آن مواجه شدیم. 46 درصد از موارد اولویت‌دار محلات و 60 درصد از پروژه‌های ثبت شده هم کالبدی بودند. البته شاید انتظارات‌مان از دفاتر تسهیل گری در آن دوره زمانی که اجرا شد کمی ایده‌آل‌گرایانه است. فعالیت‌های اجتماع محور میان مدت و بلند مدت هستند و شما نمی‌توانید در کوتاه مدت منتظر تغییر باشید. چون وقتی وارد محلات می‌شوید، ساکنان نیازهایشان را مطرح می‌کنند و تا مذاکره کنید و بتوانید آنها را قانع کنید که ما آمده‌ایم با کمک شما این نیازها را برطرف کنیم، فرآیند بلندمدتی می‌شود. نقطه ضعف دیگر بحث چشم‌انداز است. در آن زمان پیش‌بینی شده بود که دفاتر بین سه تا 5 سال در محلات حضور داشته باشند. وقتی وارد یک جامعه محلی می‌شوید، باید بتوانید اقدامات را به شکل پایدار انجام دهید و بعد از اینکه خارج شدید توانمندسازی اتفاق افتاده باشد. یعنی با عدم حضور شما خلأ ایجاد نشود، اما با عوض شدن دولت دفاتر کان لم یکن شدند.

 هدفتان از این گزارش چه بود؟
 هدف گزارش ما در آن مقطع این بود که دفاتر در برنامه هفتم توسعه هم ادامه پیدا کند. چون این طرح ذیل برنامه ششم توسعه اجرا شده بود و می‌خواستیم در برنامه هفتم هم ادامه داشته باشد. مرکز پژوهش‌ها سعی داشت دفاتر توسعه محلی را در متن برنامه هفتم بیاورد و با مراوداتی که با مجلس داشتیم این طرح در برنامه هفتم ادامه پیدا کرد، اما عملاً ایده دفاتر تسهیل گری با آن پیشینه و پشتوانه‌ای که ایجاد شده بود به نظرم در برنامه هفتم شکل نگرفت.

 چه آینده‌ای را برای دفاتر متصور بودید؟
 باتمانی: در نهادهای دولتی و بخش غیردولتی افرادی برای به ثمر رسیدن این پروژه تلاش کردند. امروز می‌بینیم که این ادبیات در اسناد بالادستی ما می‌نشیند و پذیرش آن به عنوان یک الگو می‌تواند در برنامه‌های آتی هم ادامه داشته باشد، این به نظرم مثبت است. واقعیت این است که ما حالا یک ساختار سیاست‌گذاری در حوزه سکونتگاه‌های غیررسمی داریم و سیاست‌گذاری در همه ابعاد اجتماعی، سیاسی و اقتصادی به آن ستاد واگذار شده که ستاد به عنوان ستاد بازآفرینی شهری تشکیلاتش در وزارت راه و شهرسازی مستقر است. مفهوم جدیدی هم از سال 82 باعنوان توانمندسازی سکونتگاه‌های غیررسمی مطرح و سندی برای آن تدوین شد. مجموعه‌ای از کسانی که در وزارت راه بودند تلاش زیادی کردند تا این گروه‌های جهادی را در قالب توسعه محلی و ادبیات اجتماع محور وارد بحث بافت‌های شهری کنند. مسأله اصلی ما آن زمان این بود که بحث سکونتگاه‌های غیررسمی در سطح ادبیات و اسناد ما مورد توجه قرار گیرد. همچنین مفاهیم توانمندسازی، اجتماع محوری و توجه به اجتماع محلی جدی گرفته شود، اما در صحنه عمل و برنامه‌ها متأسفانه باز هم تقدم بحث‌های کالبدی بیشتر دیده می‌شود. احساس کردیم اگر می‌خواهیم به سیاست‌گذاری اجتماعی وارد شویم، اطلاعاتی از ویژگی‌های اجتماع نداریم، مثلاً نمی‌دانیم افرادی که در این سکونتگاه‌ها هستند چه ویژگی‌هایی دارند. بنابراین چالش اصلی ما این بود که امر اجتماعی را مقدم کنیم. عمدتاً پروژه‌هایی که برای محلات تعریف می‌شد، سیما و ظاهر محله را در نظر می‌گرفتند و رویکردهای مختلفی هم بود. یک جا می‌گفتند سکونتگاه‌های غیررسمی ظاهر شهر را نا زیبا کرده‌اند و باید اسکان مجدد انجام دهیم. یک جایی می‌گفتند باید آنها را تخریب کنیم. در نهایت به این نتیجه رسیدیم که اگر می‌خواهیم به این بحث ورود پیدا کنیم مقدمه کار داده‌های آماری و اطلاعاتی این مناطق است. در سال 94 کارگروهی را به نام کارگروه اجتماعی و فرهنگی ویژه مناطق حاشیه‌نشین در سازمان اجتماعی تشکیل دادیم. همان زمان مسأله حاشیه‌نشینی به عنوان یکی از اولویت‌های حوزه اجتماعی کشور مطرح و در دستور کار قرار گرفت. ایده ما این بود که به سراغ این محلات برویم و از آنها اطلاعات بگیریم. چشم‌اندازمان این بود که بحث‌های اجتماعی را پررنگ کرده و توجه سیاست‌گذاران را به آن معطوف کنیم. از طرف دیگر کسانی که در این محلات ساکن هستند، مهم بودند. باید توجه می‌کردیم اگر قرار است خدماتی به این مناطق داده شود اول باید مشارکت مردم را جذب کنیم، یعنی صرف ارائه خدمات کافی نیست، بر این اساس طرح دفاتر تسهیلگری را اجرا کردیم.

 چرا وزارت کشور وارد این پروژه شد؟
باتمانی: این پروژه به یک ساختار اجرایی قوی نیاز داشت. در آن زمان هم ما خیلی به این ساختار نیاز داشتیم چون وزارت کشور یک دستگاه حاکمیتی است و در اجرا خودش وارد نمی‌شود. خیلی دلمان می‌خواست این را در سطح مدیریت شهری اجرا کنیم، ولی بسترهای آن فراهم نبود. 
باید در استقرار تیم‌های تسهیل گری خیلی از موارد را رعایت می‌کردیم، نمی‌خواستیم مردم محلی احساس کنند یک تشکل دولتی وارد محله شده است و بر اساس پیشینه‌ای که دارند نگاه‌شان مثبت یا منفی شود. تأکید کرده بودیم که حتماً نیروهای بومی استان باشند. به دنبال خدمات‌دهی نبودیم، دنبال پویایی محله بودیم و می‌خواستیم مردم محله را در این پروسه توانمند کنیم و آموزش بدهیم تا نسبت به محله و مسائل آن احساس مسئولیت کنند. نهاد توسعه محلی نباید به بودجه دولتی متکی باشد چون بودجه دولتی به نهاد توسعه محلی آسیب می‌زند. می‌خواستیم این نهاد را به جایی برسانیم تا گروه‌هایی که در محله فعال می‌شوند خودشان بتوانند به طرق مختلف موجودیتشان را حفظ کنند. به دنبال کسب مشارکت مردم به عنوان یک تجربه بودیم تا بتوانیم هم مباحث اجتماعی را پررنگ کنیم و هم سیاست‌گذاری‌ها را به این سمت سوق دهیم.

 بعد از شروع کار اولین قدم چه بود؟
باتمانی: ساختار اجرایی را به این شکل ترتیب دادیم که بعد از اینکه پروژه آغاز شد، تشکل‌های غیردولتی را بشناسیم، چون تشکل‌های غیردولتی ابزاری برای مشارکت مردمی بودند. فراخوان دادیم و مؤسساتی مراجعه کردند. با نظارت ما همه موارد بررسی و مصاحبه‌های تخصصی برگزار شد. برای اینکه مدیران دستگاه‌های اجرایی را آموزش دهیم و تبیین کنیم که اصلاً پروژه چی هست و چه اقداماتی را دستگاه‌های اجرایی نیاز دارند، بنابراین جلساتی را برگزار کردیم تا مشکل پروژه مشخص شود. فاز به فاز عمل کردیم و گفتیم همه محلات را تحت پوشش نگیریم، یعنی اولین قدم را برمی‌داریم اگر به چیزی که در حوزه مشارکت محلی می‌خواستیم، رسیدیم بعد فاز بعدی را آغاز می‌کنیم.

س: در مرحله اول با چند استان شروع کردید؟
باتمانی: در فاز اول 10 استان را که اولویت داشتند انتخاب کردیم. یک سال کار کردیم. وقتی بازخوردها از جامعه محلی مثبت بود، در فاز دوم 12 استان را وارد کردیم. در هر استان، شهر مرکز استان را مبدأ قرار دادیم چون مجموع سکونتگاه‌ها در اطراف شهرهای مرکز بودند. در برخی از استان‌ها شهرهای دوم و سوم را وارد کردیم. در کلیات موضوع وزارت کشور سیاست‌گذار حوزه اجتماعی است، در آن زمان برای ساختار اجرایی هم بهترین جا وزارت کشور بود. می‌خواستیم پروژه به جایی که رسید آن را به مدیریت شهری واگذار کنیم.
 
س: در حوزه سیاست‌گذاری توفیقی داشتید؟
یکی از مشکلاتی که داشتیم بعد از این نهادهای توسعه محلی موفق شدیم بخشی از منابع مالی در حوزه اجتماعی را که در اختیار دستگاه‌های اجرایی بود به سمت نیازهای واقعی محلات سوق دهیم. یعنی براساس آن چیزی که شناسایی شده بود، این هماهنگی ایجاد شد و دستگاه‌هایی که با ما کار می‌کردند بخشی از پروژه‌ها و برنامه‌هایشان را ویژه همین محلات منطبق با آن چیزی که نیازسنجی شده بود انجام دادند.
 س: مباحثی مانند توسعه محلی، توانمندسازی و محله‌محوری از کجا شروع شد؟
میرزایی: این کار یک پیشینه دارد، اوایل دهه 80 با کمک بانک جهانی پروژه‌ای را در 5 شهر اجرا کردیم. آنجا این مفاهیم وارد شد. شاید مهم‌ترین دستاورد آن پروژه این بود که یکسری نهاد متولی مباحث توانمندسازی و اجتماع‌محوری در ایران شکل گرفت. به موازات این مسیر، سازمان نوسازی شهرداری تهران نیز در تجربه‌های خود به سمت ایده دفاتر تسهیل‌گری سوق یافته بود. این تجربه‌های داخلی در کنار نمونه‌های خارجی و ادبیات علمی-نظری موجود، سنگ‌بنای طرح شد. ایده‌ای که با تکیه بر تجربه‌های سابق، وجوه نوآورانه هم داشت.
 
س: در این طرح «داده» چه اهمیتی داشت؟
میرزایی: داده اصل و مبناست. بدون داده نمی‌توانید سیاست‌گذاری کنید. ما دو نوع داده جمع‌آوری کردیم. داده‌های برنامه‌ریزی و داده‌های پایش و ارزیابی که بتوانیم با آنها در ادامه ارزیابی اثربخشی کارهای خودمان را انجام دهیم. بعد از جمع‌آوری داده‌ها، نظام مسائل به‌ وسیله کارشناس‌های هر دفتر برای محله استخراج شد. اما اولویت‌بندی این مسائل را خود اهالی انجام می‌دادند. برای تمام این گام‌ها شیوه‌نامه نیز تهیه شده بود. بعد از نشست اول با نمایندگان محله، درباره اولویت‌هایشان و کشف اولویت‌ها با دستگاه‌های مربوطه جلسه می‌گذاشتیم و ظرفیت آنها را می‌سنجیدیم. بنابر ظرفیت‌ها دوباره با نمایندگان محلی جلسه می‌گذاشتیم که دستگاه‌ها چه کارهایی می‌توانند انجام دهند و با این توضیحات دوباره نمایندگان جامعه محلی مسائل خودشان را اولویت‌بندی می‌کردند. بنابراین اگر مسائل کالبدی وجود داشت این تصمیم خود محله بود. مثلاً ما تصور می‌کردیم مشکل اصلی یک محله اعتیاد است، اما جامعه محلی مدرسه می‌خواست و اعتیاد اولویتش نبود، هر چه خروجی نظام مسائل محلات است برآمده از نیاز اجتماع محله است.
 
س: میزان همکاری استان‌ها و مدیران استانی با دفاتر متفاوت بود؟
باتمانی: در بخش غیردولتی سطح تخصص نهادهای غیردولتی یکسان نبود. در برخی از شهرها تشکل‌هایی داشتیم که در این حوزه کار کرده بودند و تجارب وسیعی داشتند. سطح این توانمندی در استان‌های مختلف متفاوت بود. در استان‌هایی که توسعه‌یافتگی سطح پایینی داشت، این مشکلات بود، اما در استان‌هایی که بخش غیردولتی رزومه قوی‌تری داشت، تسهیل‌گری بهتر انجام می‌شد. خودشان مسائل محله را بهتر می‌دانستند و دستگاه‌های اجرایی را پای کار می‌آوردند. در بخش دولتی مسأله اصلی این بود که در سطح کلان و در سطح سیاست‌گذاری موضوع اجتماعی موضوع کم‌رنگی است، یعنی مدیریت اجرایی در سطوح ملی و استانی مسائل اجتماعی را اولویت چندم قرار می‌دهد. آنچه که مهم است پروژه‌های عمرانی است.
 
س: سازوکار معرفی، انتخاب و تأیید کارشناسان چطور بود؟
میرزایی: در انتخاب افراد دو بخش داشتیم: انتخاب مؤسسات و انتخاب افراد. در زمینه مؤسسات ما مداخله نمی‌کردیم. دفتر امور اجتماعی فراخوان می‌داد و مؤسسات مورد تأیید استانداری به وزارت کشور معرفی می‌شدند و بعد با مؤسسات مصاحبه انجام می‌دادیم، سوابق را می‌دیدیم و امتیاز داده می‌شد. بر اساس تعداد دفاتر هم مؤسسات انتخاب می‌شدند. درخصوص انتخاب افرادی که در دفاتر کار می‌کردند، مؤسسه‌ای که انتخاب شده بود، نیروها را چند برابر ظرفیت معرفی می‌کرد و اگر رزومه‌ها مرتبط بود، افراد انتخاب می‌شدند. ابتدا کار کاملاً حضوری بود، یعنی به استان‌ها می‌رفتیم، بعد از آموزش‌های یک‌ماهه فعالیت شروع می‌شد. در حوزه بخش خصوصی کارشناسان دو گروه می‌شدند: یک گروه کارشناسان راهبر استانی بودند و بسته به تعداد دفاتر استانی راهبر وجود داشت. راهبران تخصصی هم کارشناسان راهبران تخصصی بودند که بحث‌های فنی و مشاوره‌های تخصصی و آموزش‌های لازم را ارائه می‌دادند و گزارش‌های تخصصی از راهبران استانی می‌خواستند. این مدل مشاوره مادر بود.
باتمانی: به نظرم بعد از اجرای پروژه خیلی از افراد در ابتدای ورود به حوزه تسهیل‌گری آشنا نبودند اما به‌تدریج خودشان به یک کنشگر اجتماعی شهر و محله تبدیل شدند. بخشی از توانمندی در فرآیند کار و با آموزش‌های لازم ایجاد شد. این یکی از مؤلفه‌هایی بود که در طرح ما نکته مثبتی محسوب می‌شود. حالا افرادی در استان‌های دورافتاده داریم که در جریان این فعالیت‌ها به کنشگران اجتماعی تبدیل شده‌اند. در حال حاضر دوره‌های توانمندسازی تشکل‌های مردمی را طراحی کرده‌ایم.
 
س: با توجه به پروژه در مقایسه با نمونه‌های دیگر داخلی و خارجی چه نظری دارید؟
گنجی: واقعیت این است که این تجربه در مقیاس خودش باید ارزیابی شود. تجربه قابل‌توجهی از حوزه‌های مختلف به دست آمده و می‌توان گفت که تجربه‌ای پیشروست. در حال حاضر برخی طرح‌هایی داشتند، اما به صورت سیستماتیک و در قالب بوروکراسی رسمی تجربه‌ای دیگر اتفاق نیفتاده است. طرح «2020» محله وجود دارد ولی قابل مقایسه با این طرح نیست. نکته دیگر این است که تجربه دفاتر تسهیل‌گری از جهاتی موفق و در ادبیات حوزه سیاست‌گذاری تأثیرگذار بود.
 
س: در زمینه بازرسی و مالی و تأمین بودجه هم توضیح دهید؟
باتمانی: در مورد بودجه و منابع مالی مقرراتی داریم که در این پروژه‌ها به نظر می‌آید خیلی دست‌وپاگیر هستند. یکی از مسائلی که داشتیم این بود، تا بودجه ابلاغ می‌شد چند ماه طول می‌کشید و جزو مقررات بودجه بود. ما ناچار بودیم دفتر تسهیل‌گری را حفظ کنیم. اگر رها می‌کردیم مجبور بودیم دوباره چالش‌های تشکیل و استقرار را داشته باشیم. بخش غیردولتی هم بدون حق‌الزحمه همراه ما بودند و کار را رها نمی‌کردند. پروژه‌های اجتماعی زمان‌بر هستند و از زمان تصویب بودجه نظام مداخلات کلید زده می‌شد و زمان برای اجرا کم بود. مقررات مالی در پروژه‌های دیربازده دست و پای مدیریت را می‌بندد و اثربخشی را کم می‌کند. برخی از کارشناسان وقتی چند ماه حقوق نمی‌گرفتند، می‌رفتند و ما مجبور بودیم برای گرفتن کارشناس دوباره هزینه کنیم.
 
س: انگار نظام فنی و اجرایی نداشتید، کمی توضیح دهید؟
میرزایی: نظامات فنی و اجرایی یک دستورالعمل مصوب هستند که تعدادی را مجلس و تعدادی را هیأت دولت تعیین می‌کند. انتخاب مشاور و ارائه بودجه بر اساس فصول باید انجام شود. این موضوع برای پروژه‌های عمرانی طراحی شده، اما برای پروژه‌های تسهیل‌گری و اجتماعی طراحی نشده است. سازمان نوسازی چون یک شرکت است و یک هیأت‌مدیره دارد، می‌تواند موفق باشد و بر اساس قوانین تجارت دستش باز است اما وقتی دولت بخواهد قراردادی امضا کند پروسه متفاوتی را باید طی کند.
 
س: چند کارشناس و چه تعداد نهاد مردمی داشتید؟
میرزایی: 990 کارشناس داشتیم و مجموعاً 140 سازمان غیردولتی در این پروژه همکار بودند. این افراد قرار بود نهادی میانجی بین نهادهای مردمی و دستگاه حاکمیت باشند. این نهاد میانجی باید حقوق و دستمزد می‌گرفت. راهبران استانی هر ماه حضور پیدا می‌کردند ولی راهبران تخصصی هر سه ماه یکبار در یک استان حضور داشتند و این افراد حضوری آموزش می‌دادند و مسائل را می‌شنیدند، بحث‌های فنی را هم ارائه می‌کردند.
 
س: نظارت به چه شکل انجام می‌شد؟
باتمانی: ما نظارت اجرایی هم به صورت جداگانه داشتیم و از راهبران استانی که به استان می‌رفتند ارزیابی انجام می‌دادیم و روی شرکت مشاور کاملاً نظارت داشتیم. مدیر اجتماعی هم همراه بود و نقاط قوت و ضعف را منعکس می‌کرد تا ابهامات برطرف شود. هر ماه گزارش‌های استانی می‌آمد و ایرادهای گزارش‌ها باید درمی‌آمد.
 
س: جمع‌بندی و انتقادتان از پروژه را بفرمایید؟
میرزایی: نقد خیلی جدی این است که گزارش‌ها زیاد بودند. شاید داده‌ها نباید به گزارش تبدیل می‌شدند، به جای آن باید بیشتر طبقه‌بندی داده‌ها انجام می‌شد. نگاه نهادی هم باید به طبقه‌بندی داده‌ها می‌داشتیم تا به دستگاه‌ها برای استفاده بهتر از داده‌ها کمک بیشتری شود. مسأله دیگر این است که می‌شد تیم را ارتقا داد و بُعد هنری تیم را پررنگ‌تر کرد. مورد دیگر نظامات فنی اجرایی بود که در بُعد کلان وجود داشت. 
همچنین کارگروه‌هایی تشکیل شد اما همکاری نهادی آن‌طور که باید شکل نگرفت. علت هم این بود که معاونت عمرانی وزارت کشور یعنی سازمان شهرداری‌ها و وزارت راه و شهرسازی از این کار حمایت نکردند و پای کار نیامدند. 
از این ظرفیت‌های خوب در آن زمان استفاده نشد و هماهنگی‌ها شکل نگرفت، اما این ساختار به لحاظ نهادی وجود دارد و باید از تجارب کسب شده به‌درستی استفاده کرد.

بــــرش

چرا در یک استان بیشترین همکاری و در استان دیگری همکاری کمتری را می‌بینیم؟

باتمانی: در اجرای پروژه مسائل کلانی داشتیم که روی پشتیبانی پروژه تأثیرگذار بود. این را به مسئولان وارد نمی‌دانم، بیشتر به وضعیت بودجه‌ای که برای پروژه در نظر گرفته بودیم بر می‌گردد. یکی از چالش‌های ما این بود که بودجه بموقع ابلاغ نمی‌شد. فرآیندی که برای مؤسسات در نظر گرفته بودیم، همه متأثر از بودجه بود. تلاشی که در حد ملی داشتیم در نهایت وقتی به مسائل بودجه‌ای می‌رسید، کند می‌شد.